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  • 打败你的常常不是同行而是外行

    朱恒源 原创 | 2019-04-09 13:18 | 收藏 | 投票 编辑推荐
    关键字德鲁克 管理 

    我今天跟大家分享一下在过去十多年里我们受德鲁克思想启发而发展的一个管理的基本框架

    看了大量凝聚德鲁克思想的图书后我自己最有体会的是他真的是一个管理的先知他在我们很多平常人没有看到未来的时候他就指出了那是一个未来

    一动荡的年代

    回过头再读德鲁克你会发现他第一次明确提出变化对商业社会的冲击是在20世纪80年代出版的动荡年代的管理上

    20世纪80年代的商业社会和现在相比动荡程度可能至少差了一个量级

    那时波特的竞争战略刚刚出版它恰巧是一个静态的战略分析框架那么当时的企业家们在干什么呢

    柯达在享受它如日中天的地位沃尔玛正成为零售行业的老大日本企业Toyota凭借其丰田式生产方式所带来的竞争优势正试图进入全球最为重要的市场——美国市场

    在那个时代微软在IBM的帮助下正成为英特尔这个架构的一个核心英特尔这个架构正好代表了信息技术发展的第一个阶段对当时所有企业来讲信息技术仍然是成本因为信息技术本身没有相连

    到了20世纪90年代德鲁克先生又出版了巨变时代的管理一书意思是这个变化影响的?#27573;?#29305;别大以至于我们管理的?#27573;?#20063;要特别大

    接下来我们管理学界就开始走向20世纪90年代最著名的颠覆式创新它来自于1997年的创新者的窘?#22330;P?strong>也就是在大变动的时代已经有学者意识到一些人要用创新的方法来“迫害”人家而那个时候我们企业在干嘛

    当时微软建立了如日中天的地位人们意识到了互联在一起是一个非常大的力量看到了互联网这个时代信息技术联结在一起的威力

    也是在那个时代苹果请回了乔布斯开启了一个对现在这个阶段来说仍具有非常重要的基础作用的时代

    Google雅虎亚马逊以及阿里巴巴腾讯等也诞生于那个时代那个时代的信息技术不单一是指本地的计算能力而是连接在一起的能力

    ?#26085;?#20010;更重要的是芯片技术滚滚向前使得信息技术实现为了我们每个人随身的跟踪器工作平台我们每一个人成了信息技术的反映者

    20世纪80年代在所有人都在讨论竞争优势竞争战略时随之而来的中国企业改革慢慢把全球最重要的一支商业领袖力量注入到了全球商业界我们也慢慢地从一个商业界的学生成为了贡献者

    二应对动荡的商业时代

    一直到2007年所有人都觉得中国企业如此厉害于是我们开始去?#33455;?#21385;害背后的管理因素是什么

    我们做了一个中国式管理科学基础?#33455;?#20854;中很重要的一个发?#24535;?#26159;中国的企业和企业家特别善于应对多变复杂的市场环?#24120;?#27604;跨国公司?#23478;?#28789;活得多所以我们当时总结的时候把这个叫做“变的战略”

    所以从那时到现在我们不?#29486;?#32467;中国企业在过去改革开放30年的经验看看哪些可?#26434;?#29992;到当今高度复杂高度多变的环?#22330;?/p>

    其实这就回到了管理先知德鲁克在1980年告诉我们的“这是一个动荡的年代可问题在于外部的环境再动荡咱们不是还得吃饭吗”

    这就需要我们去理解什么是变化以及变化是如何发生的

    在这样一个动荡的商业时代里产业在不断变化你会发现

    信息技术的高度发展使得以知识积累的规模经济为基础的专业的边界不断被打破

    以前教授之所以成为教授是因为多读?#24605;?#26412;书现在书都可以随便读了所以我天天担心自己被颠覆

    原来的隔行如隔山的门槛已被打破打破以后将来可能会重组但问题是重组的那个家伙来自哪里又为什么要对我进行重组

    我们一定要知道在变化的时代里在紊乱动荡的商业时代里变化的方向变化的?#27573;?#20197;及变化的烈度对我们产生的影响否则我们就处于惶惶不可终日的?#24535;?#20043;中而不能专注地来做事情

    如果都不能专注做事情你如何迈向未来

    我们还是要在变化的世界里头总揽全局要理清变的逻辑为变动的商业社会去找一个认知的锚

    1.渐变

    快到年底了几乎所有公司?#23478;?#24320;始做明年的规划了我问他们如何做规划

    大多数人说你看我们前年怎么样去年怎么样去年比前年增长10%今年比去年又增长10%那明年我们增长多少呢

    明年我们可能会增长12%

    我?#30340;?#20320;规划怎么做呢

    他回答说我就准备增长15%了我?#30340;?#20320;这3%哪儿来的

    他说我们新换了一个董?#40065;?#25105;们总得给董?#40065;?#19968;点面?#24433;?/p>

    原来静态条件下做出的规划或者对未来的把握大多数都是基于历史经验的自然延伸

    我以前怎么样现在怎么样由此推出将来什么样这在曾经基本是对的但在今天更多时候是不对的

    2.突变

    前一段时间大家都在说风口风口的背后是什么是说它的变化不再是线性的那是什么的

    在某个维度上是指数的是一个突变

    但关键问题是如果我们的商业社会每天都在突变所有企业是不是都歇了这个世界来回倒转得那么快以至于我们都跟不上整个系统自然会崩溃

    商业世界中的变化既不是常态的渐变也不是常态的突变而是渐变和突变交织的过程

    渐变积累到一定程度突变就像台风一样一下子就起来了这就是?#26041;?#28044;教授讲的市场需求突然起来了

    当市场需求剧增企业可以在短时间内迅速积累正如共享单车但今年的共享单车是什么境遇包括教育区块链也是一年一个样这就是一个渐变和突变?#24822;?#30340;过程

    3.剧变

    前段时间我们讲移动互联网进入下半场几乎所?#34892;?#19994;都值得重做一遍

    大家看上图由原来的桌面互联网到移动互联网这个过程中当所有?#27809;?#21457;生这种由上一条S曲线到下一条S曲线的迁徙所有手机?#27809;?#30001;功能机向智能机迁徙时这就是剧变的过程

    所谓剧变就是一个剧烈的变化为什么是一个剧烈的变化呢

    因为变化本身不仅仅影响了我们的客户还影响了整个商业社会的基础设施甚至影响了人们在这个产业链条上的所有人

    比如说回到20世纪80年代我们根本想象不到可以通过一个手机就能听到现场演讲的图文直播你想象不到这个背后照相的打文字的人都是一条完整的全新的价值?#30784;?/p>

    所以我们在所有商业利益相关者中?#19994;?#19968;个突破点去看它是如何变化的只有知道这个变化是如何变的才能?#34892;?#22320;应对这个变化

    三产品竞争资源竞争股权竞争

    在现代商业社会中竞争变得高度动态化复杂化想一想你是谁你和谁竞争就什么都清楚了

    企业和谁竞争企业在哪里竞争竞争什么这是现在非常值得思考的一个问题

    在德鲁克那个时代他说企业就是创造客户波特说在产品市场上我们竞争客户这是在产品市场上竞争

    到了20世纪90年代核心资源管理学说我们去竞争核心资源这是在资源市场竞争

    除此之外你还在哪里竞争

    最近有一些在过去年代从来不会出现的事情出现了比如?#34892;?#21019;业公司大规模融资然后去投资

    更有趣的是我们经常发现在很多的领域一些创业公司融不到钱而一些投资公?#23601;?#19981;出钱简单来讲就是总是有人找不到钱而有钱找不着人

    企业除了在产品市场和资源市场竞争以外还在股权市场上竞争想一想京东为什么在自己上市之前让腾?#24230;?#32929;你以为这哥俩关系好

    这哥俩之前吵得一塌糊涂京东把股权卖给腾讯腾讯赚了钱同?#26412;?#19996;也得了?#20040;?#20140;东得到了什么?#20040;?/p>

    它获得了腾讯背后的流量资源股东不仅有资金属性还有资源特性有了资源以后企业就可以在产品市场上获得竞争优势

    因此在动态条件下企业不仅在产品市场竞争也在资源市场竞争同时还在股权市场竞争它是一个综合的竞争

    当产品市场上发生渐变剧变和突变的时候资源市场发生了什么

    我们用波特产业价值链的那个逻辑来看的话把资源市场由客户端往上去展开就能看到一个资源市场的完整价值?#30784;?/p>

    有意思的是在环境相对静止的条件下产品市场处于渐变的过程中产业的格局相对稳定它会强化这个价值链因此强者恒强这是因为它有规模效益

    现在但凡想做空调的要想打败董明珠那就只能祈祷董小姐自己犯天大的错误因为在这个价值链上它已经稳定了规模越大就越会强化它的规模因为这是渐变是顺着原来的价值链逻辑走的

    但如果出现突变就不一样了一旦突变出现产品市场上的需求就会出现从未预料到的变化

    比如需求突然增长的时候原来的产业价值链是为过去的线性增长准备的所以一下子就供应不上了因此当需求快速增长供给跟不上的时候产业链上就出现了所谓的结构?#30784;?/p>

    举例来说2015年“共享单车”出现并快速扩张到全国时这个市场一定会出现短期的产能不足因此一定会有人在背后接着去做供应商于是出现了天津武清大批人做单车的情况这就是我们说的结构?#30784;?/p>

    如果变化不是我们说的突变而是剧变

    比如当年小米做手机的时候人们并没有意识到智能手机和原来的手机会是完全不同的东西所以小米的融资用了很长一段时间但是它在资源市场发生什么

    它会把原有的价值链全部解构然后围绕新的价值链重构

    你去问一问原来手机行业的供应商有几个人在刚开始的时候愿意理小米几乎没人愿意但是到现在为止哪个不愿意成为小米的供应商没有人不愿意那中间发生了什么呢

    早期的时候好的供应商不愿意和小米合作所以它就自己找了一个不那么好的随着新市场的起飞小米开始把原有的产业要素解构吸入到自己的产业链里头形成新的价值链这叫结构重塑并重构的过程

    产品市场上不同的变化会带来资源市场不同的结构性变化而资源市场不同的结构性变化在股权市场上对于这些要素的估值它会怎么变化

    它的估值最早肯定很低大家都看不起结果开始涨了以后就看不懂了看不懂了以后就开始追追的时候发现已经追不上了追不?#20808;?#21518;再过一段时间就回归了所以股权市场的估值就出现了一个由低估到高估到泡沫最终回落的过程

    当我们处在一个动荡的商?#30340;?#20195;的时候我们的视野不能局限于产品市场一个小的模块而是应该去看整个市场的利益相关方

    而所有的利益相关方是不仅在产品市场竞争还在资源市场和股权市场竞争这三个竞争有着完全不同的基础逻辑

    四?#26434;没?#20215;值为?#34892;?/strong>

    而这些竞争归根结底如德鲁克所说最后都指向?#27809;?#20215;值我常提到的那根“S曲线”它的纵轴一定是?#27809;?#30340;价值

    原来的曲线是原有的使用方式和原有场景下的?#27809;?#20215;值新的S曲线是?#40065;?#26223;的新的?#27809;?#20215;值

    比如原本手机是用来打电话的也就是通讯通讯最重要的是通话质量按这个标准来看的话苹果第一代是很差劲的老掉线老发热

    可是如果它在那个时候做的是一个随身携带的数据?#34892;模?#37027;掉个线啥的问题也不大所以它是?#40065;?#26223;下的新的?#27809;?#20215;值

    德鲁克说一个企业的主要目的就是去创造并且保留客户

    因此当我们谈到一根曲线在定义一条S曲线的纵轴时无论采用的是累积?#27809;?#25968;还是累积销量它所反映的一定是这样一个市场能够给?#27809;?#24102;来的价值的总合

    我们把?#27809;?#20215;值进行拆解就回到了创新回到这里我们就要追问在一个新的变化的过程中新的范式或者新的产品?#27809;?#26159;怎么产生的是怎么扩散的?#27809;?#26159;怎么成为我的?#27809;?/p>

    大家可以回想一下你为什么开始使用微信

    一定不是马化腾告诉你用微信的肯定也不是因为你有钱你要用微信

    一个新的产品在整个社群中的扩散有一个基本的规律如果以横轴为时间纵轴为采用一个新产品的累积?#27809;?#25968;我们会得到一条S曲线

    这条S曲线有一个“起飞点”也就是我们常说的风口也有一个增速放缓的点也就是台风停止的时候这是最基本的逻辑

    我们一定要盯着产品市场?#27809;?#38656;求的变化这个变化是我们面对整个市场竞争的最终指针让我们识别变化的发展阶段并且根据不同的阶段识别变化的深度广度和烈度因此也界定了管理的?#27573;?/p>

    所以我们所有的组织架构人才发展最终的目的不就是为了解决应对变化的问题吗

    应对这一变化对企业管理造成的最大的挑战是什么

    首先我的战略是面向未来的过去会对未来有影响未来的一切都生长于它的昨天我们需要看的是它是怎么长的

    其次战略是关于全局的全局意味着产品部门的竞争可能还不如在股权市场上找一个好股东

    所以在一个动荡的商?#30340;?#20195;里企业和管理者面临的最重要的一项挑战是要解决复杂多变的外部环境和内部渐变的组织之间的矛盾而这个矛盾要求我们能够洞悉市场变化的?#27573;?#21147;度和影响然后在组织内部把握好组织发展的战略节奏

    我们有很多企业家在过去都非常厉害但是管理其实不是要我们重视历史而是要面向未来

    所以在动荡的年代里需要做的是虽然动荡但是处乱不能惊而处乱不惊的前提是对于变化要有明确的认知

    它变归变但是你要让那些变化的?#27573;?#21644;影响不超过自己认知的那个?#27573;?#20320;的神经能够忍受

    所以说把?#25112;?#22863;是动荡时代商业管理者的必修课和基本功

    个?#24605;?#20171;
    博士清华大学经济与管理学院副教授1991年获?#20204;?#21326;大学机械工程系学士学位1998年获?#20204;?#21326;大学经济管理学?#26680;?#22763;学位2000年获得美国伦斯勒理工学?#26680;?#22763;学位2005年取?#20204;?#21326;大学经济管理学院博士学位其间于19
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